业财融合培训

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《业财融合趋势下财务管理如何创造价值》培训

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一、 课程主旨：让业务和财务融合在一起。

1. 让懂经营的管理人员也懂财务（站在财务管理的角度看经营）；

2. 让懂财务的会计人员也懂经营（站在经营管理的角度管财务）。

二、 课程特点:

1. 学到财务管理的知识、了解财务管理的技能；

2. 传授业财融合的经验、掌握业财融合的方法；

3. 挖掘潜在的经营价值、创造丰厚的经营收益。

三、 课程大纲（课程总课时：12小时)：

第一部分：业财融合让财务管理创造价值

1. 企业面临的普遍问题：懂财务的不懂经营、懂经营的不懂财务。

1) 现场讨论：“九段财务”——您做到了几段？

2) 影响您成为“高段位”财务人员的瓶颈是什么？

3) “业财融合”——您是关注对错性？还是关注合理性？

2. 我们的资本市场是经济发展的“晴雨表”吗？

1) 中国成为世界第二大经济体之后，而资本市场却更加低迷；

2) 案例1：从数据看国有企业的营运水平；

3) 案例2：世界五百强前十名企业的运行比较；

3. 财务管理的基本概念和含义。

1) 稻盛和夫为能何创造日航的奇迹？

2) 家庭生活就是经典的“财务管理”；

3) 家庭生活中的投资、融资、现金流量管理、以及利润分配；

4) 财务管理的循环程序；

5) 运用“PDCA”进行财务管理；

6) 不同经济周期中的财务管理战略。

4. 业财融合才能防范企业经营风险。

1) 案例3：巨人集团的沉浮揭示了业财融合的必要性；

2) 企业内控体系中的财务管理要素。

5. 财务管理只有通过业务管理才能实现价值。

6. 财务管理与会计管理的区别。

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第二部分：构建业财融合的管理团队

1. 企业中的两大管理体系——主营业务流程体系与组织结构体系之间的关系。

1) 现场讨论：管理是艺术还是科学？

2) 倡导“人、事分开”的管理文化——为什么要将“管人”和“管事”分开？

3) 变“职能管理”为“流程管理”。

2. 厘清主营业务流程体系是业财融合的基础。

1) 现场讨论：为客户和企业创造价值的是什么？

2) 流程体系的价值和作用；

3) 建立“端到端”的流程体系；

4) 谁来为流程体系保驾护航；

5) 流程管理的“三步曲”。

3. 优化组织结构体系是业财融合的关键。

1) 案例4：分析部分国有企业的组织结构体系中存在的问题；

2) 管理者需要全新的角色定位；

3) 建立适应新发展模式的《岗位职责说明书》 。

4. 现场讨论：财务人员如何调整自己的角色定位。

 

第三部分：全面预算管理是业财融合的起点

1. 凡事预则立不预则废。

1) 预算管理：告别“感性”、拥抱“理性”；

2) 案例5：到底是赔了？还是赚了？

3) 凡是既成事实的管理都是无效管理；

4) 案例6：到底是谁错了？

5) 预算的作用和原则；

6) 从经验到数据、从感性到理性；

7) 预算管理让企业管理从业余走向专业。

2. 预算中的财务管理逻辑。

1) 从预算管理的起点到重点；

2) 预算的分类。

3. 如何制定预算的经营目标。

1) 预测是可能、预算是必须；

2) 为何要制定“三级递进”的经营目标？

3) 企业不同阶段的预算管理重点是什么？

4) 企业永远只有“创业期”。

4. 常见的预算方式。

a) 基期预算的特点；

b) 零基预算的特点；

c) 滚动预算的特点；

d) 弹性预算的特点。

5. 预算的优化和调整。

6. 现场演练：结合企业的实际情况编制一个预算大纲。

 

第四部分：资产管理是业财融合的重要内容

1. 资产中“易于癌变”的项目。

1) “资产”质量是企业实现收益的基础；

2) 案例7：“四川长虹”沉浮的背后是不良资产的增加——假如您投资了四川长虹；

3) 现场讨论：结合企业的实际谈一谈您从“四川长虹”的案例中得到哪些启示？

4) 存货的风险有哪些？

5) 如何评价存货的周转情况？

6) 站在“业财融合”的角度应该如何管理存货？

7) 应收账的风险有哪些？

8) 如何评价应收账的周转情况？

9) 站在“业财融合”的角度应该如何管理应收账？

10) 案例8：某上市公司流动资产与负债的数据关系。

11) 收入和利润并不代表企业经营绩效的全部。

2. 资产负债率——“杠杆究竟要多长？：

1) “负债”的概念、特点和分类；

2) 案例9：自身资本过少，杠杆效率太高是“雷曼兄弟”倒闭的重要原因之一；

3) 案例10：堪比“雷曼兄弟”的恐怖：“光大银行”的债务违约；

4) 现场讨论：结合企业的实际谈一谈“杠杆率”的风险。

 

第五部分：利润管理是业财融合的切入点

1. 第二要素——“费用”：

1) 成本构成类型的详细分析；

2) 如何分清“固定成本”和“变动成本”；

3) 基于“量本利”分析的不同对策。

2. 抓住企业中的“隐性成本”。

1) 现场练习：人力资源部应该如何降低成本和费用？

2) 我们常见的隐性成本有哪些？

3. 现场练习：站在“业财融合”的角度做降低本企业成本的计划措施。

1) 我们的主要成本项目有哪些？

2) 哪些是固定成本？哪些是变动成本？

3) 降低成本的空间在哪里？

4) 降低成本的措施有哪些？

 

第六部分：现金流量是业财融合的关键点

1. 《现金流量表》的概念和特点；

5) 现金和现金流量的概念；

6) 企业现金流量的分类；

7) 《现金流量表》的填制原则；

8) 《现金流量表》的结构；

9) 《现金流量表》作用在于发现企业“被夸大的经营成果”。

10) 案例11：《现金流量表》使“中国蓝田”美丽的泡影破没；

11) 案例12：苹果成功背后的财务管理之道；

12) 案例13：“乐视”——无论商业模式如何新颖，财务数据依然是投资的关键。

2. 我们的现金流动情况分析。

3. 现场练习：站在“业财融合”的角度做本企业现金流量管理的计划措施。

 

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第七部分：透过会计文章（三大财务报表）进行企业经营分析控制点

1. 三篇会计文章的关联关系。

1) 第三会计的三个等：资产＝负债＋所有者权益＋（收入－费用）；

2) 三篇会计文章的关联关系。

2. 财务分析的意义和内容。

1) 财务分析的意义在于发现企业整体的经营绩效；

2) 财务分析指标的内容；

3. 杜邦分析法——发现投资价值。

1) 什么是杜邦分析法；

2) 杜邦分析法的逻辑；

3) 杜邦分析法的财务指标关系;

4) 案例实操：运用杜邦分析法对某家公司进行财务分析。

5) 投资人应重点关注：“净资产收益率”。

4. 重要财务比率的讲解——洞悉企业经营风险风险。

1) 流动比率和速动比率：企业资产流动性和短期偿债能力；

2) 现金比率：地主家还有“余粮”吗？

3) 已获利息倍数：企业能否把借款的利息赚回来；

4) 流动资产周转率：流动资产到底流动了几次。

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新时期业财融合转型与升级管理

 

课程背景：

面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争，企业管理变革从财务能力模型转型与升级入手。从低头拉车不抬头看路的传统“守财型”、“执行型”、“核算型”财务，到深入参与企业战略，为企业发展添砖加瓦的“理财型”、“支持型”、“管控型”财务，是企业和财务自身迫在眉睫所要突破的瓶颈，如何成功转型与升级？粗放式的管理模式只会让企业举步维艰，唯有精细化经营管理方能在逆境中求生存谋发展。什么样的财务运营分析能让企业发现问题、及早解决问题并能真正提升和助力业务发展？什么样的运营筹划方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪？“有控则强、失控则弱、无控则乱”，内控的好坏直接影响企业的效能！内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。潜心研发的《新时期业财融合转型与升级管理》课程，带您从开阔全局视野、深入精通业务、掌握沟通技巧、创造财务价值等方面全力火开提升自我，助力企业更好地应对变革挑战，实现真正意义上的业财融合财务转型与升级。

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课程收益：

▲【开阔全局视野】从拓展战略思维能力、丰富运营知识、学习全新商业模式、洞察市场的瞬间变化，全面培养自身视野，提升视野的全局观。

▲【掌握沟通技巧】从沟通汇报能力、关系协作能力、组织执行能力、素养适应能力等横向协作方面跳出职业短板，将财务优势融合到企业管理中，提升财务“软技能”。

▲【深入精通业务】从全面预算管理、资金使用筹划、内控风险管理、财务运营分析、薪酬绩效管理等方面真正做到业财融合，提高财务管理的“硬实力”。

▲【创造财务价值】从自我超越能力、团队激活赋能、利润实现能力的纵深发展方向实现财务人在财务转型的新形势下，真正华丽转身，为企业创造更深厚的财务价值。

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课程模型：

 

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：投资人、企业高管、财务总监、财务管理人员、各层级管理者等

课程方式：讲师讲授、案例研讨、沙盘演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与

 

课程大纲

第一讲：开阔全局视野篇

一、3个“Ｗ”和1个“Ｈ”阐述业财融合

1. What：到底什么是业财融合管理

2. Why：为什么要进行业财融合管理

案例：财务角度VS业财融合角度带给企业不同的财务价值

3. When：什么时候进行业财融合

4. How：业财融合遇到的挑战有哪些？究意如何实现

二、新时期业财融合转型与升级的“四大背景”

1. 现阶段企业面临的挑战与机遇是什么？业务及盈利结构转型

2. 财务人员面临的难题和困惑有哪些？业财融合面临的挑战

案例：CFO对话CEO论坛：创造价值的财务管理

1. 面对挑战，如何解决？五个思路解决财务人的难题与困惑

2. “新四化”背景下的转型之路：从“低头拉车”到“抬头看路”

3. 利用”KPI逻辑树”模型协助财务职能转型

4. 精细化管理促进企业财务转型与变革

 

第二讲：掌握沟通技巧篇

一、如何突破自我，跳出职业短板

1. 财务人员现状分析

2. 如何突破现状

1）用逆向管理智慧管理好上级

2）德不孤必有临，相处好邻居

3）“领”“导”“统”“御”服务好下属

二、具体如何做好业财融合之间的沟通

1. 与上级领导沟通的”4W”原则

2. 与平级或跨部门的“亲”、“情”沟通技巧

3. 与下属沟通的“四讲究”原则

4. 财务沟通技巧实战

1）如何运用好7/38/55定律

2）领导保障、员工激励

3）全局思维，忌偏听偏信

4）羸取粉丝、创造三感

互动环节：感悟7/38/55定律

三、沟通能力测试

1. 沟通能力测试

2. 统计出测试成绩，公布答案

学员互动：自我认知

 

第三讲：深入精通业务篇

一、如何打通业财融合“任督二脉”

二、全面预算管理

1. 做好全面预算管理的重要意义

2. 全面预算常见问题如何破解

3. “杜邦KPI导图”业财融合

成果交付：全面预算KPI导图思路

三、资金使用筹划

1. 资金使用筹划的重要意义

案例：桥的故事引发资金筹划的重要性

2. 如何做好资金使用管理的“指挥官”而不是“消防员”

3. 面对“万恶之源”如何做好资金的“未雨绸缪”

四、内控风险管理

1. 内控风险管理的真正价值与意义

1）有控则强

2）失控则弱

3）无控则乱

2. 企业“重灾区”的管控

3. 企业“次灾区”的管控

4. 企业“盲区”的管控

5. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些

6. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑

7. 真实案例逐一为内控管理现身说法

1）财务管理环节

2）生产/制造环节

3）销售环节

4）资产管理环节

案例：销售现“阴阳合同”， 9人被刑拘的惨痛经历背后

案例：库存漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例

案例：发票管理带给企业的沉重代价

案例：次品充当新品闹出的乌龙最终对簿公堂事件

……

五、财务分析技巧

1. 解读财务指标体系中的“六大能力、28项指标”

案例：数据对比分析出实际的经营管理问题

2. 财务运营分析的角度和正确“姿势”

3. 如何做出对投资人、管理者一眼能懂且行之有效的财务运营分析

4. 财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

5. 从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式

6. 从数据背后深挖钻取事实真相，真正深入业务前端助力企业发展

7. 财务分析的具体方法

案例：数据结果呈现

 

第四讲：创造财务价值篇

一、“六字突破”之突破效率

1. 擅用先进管理工具

1）突破工作效率

2）创造更大价值

2. 管理工具的运用基础

1）基础数据设计

2）基础数据搜集

3. 先进管理工具展示

二、“六字突破”之突破关系

1. “事为先”，“人为重”

2. 底线、共赢，人和事之间关系的突破

三、“六字突破”之突破效果

1. “大处着眼”、“小处着手”在效果上做出突破

2. 薪酬绩效考核

1）预算与绩效管理的关系

2）绩效考核管理四大特征

3）绩效考核管理的价值与意义

分享：马云眼中的薪酬绩效

4）绩效考核设计内容

5）考核指标设定的SMART原则

6）KSF与BSC绩效考核方式

7）KSF法与KPI法的区别

8）如何对关键KPI指标进行有效评估及考核

沙盘演练：学以致用，根据企业现状如何做好薪酬体系考核？

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